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Liste de contrôle de la culture: une entreprise, huit boîtes, 10 années de succès

Construire et maintenir une culture saine sur le long terme est une tâche difficile que peu d'entreprises d'investissement parviennent à réaliser. Mais une entreprise basée au Canada que nous appellerons Alpha Investment Management l'a fait, et son histoire vaut la peine d'être racontée.

Le point de départ évident est le succès commercial d’Alpha. Si l'équipe Alpha avait construit une culture forte et saine tout en perdant des clients, des actifs et des profits, leur histoire serait loin d'être convaincante. Mais de 2010 à aujourd'hui, période difficile pour de nombreux gestionnaires actifs, les actifs d'Alpha sont passés de 8,8 milliards de dollars à 66,9 milliards de dollars canadiens et la taille de sa main-d'œuvre a plus que triplé, passant de 74 à 218. Le nombre de propriétaires dans le secteur privé tenue ferme est passée de 20 à 60 membres du personnel.

L'imitation est la plus haute forme de flatterie, et nous avons entendu de nombreux concurrents d'Alpha à Toronto et ailleurs au Canada dire qu'Alpha était une entreprise qu'ils voulaient imiter.

Alors, qu'est-ce qui explique ce record enviable?

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Les origines et le maquillage d’Alpha y sont pour beaucoup. La société a été fondée dans les années 1970, mais son président actuel retrace la véritable histoire de la culture jusqu'en 2004.

L’élan du changement déterminant a été la friction entre les deuxième et troisième générations de l’entreprise. Le premier avait pris les risques initiaux et bâti l'entreprise en cours. Mais les «jeunes Turcs», comme ils se nommaient eux-mêmes, travaillaient de longues heures et établissaient de solides antécédents en matière de performance des investissements, de croissance des actifs et de satisfaction des clients.

Alpha était aux prises avec le dilemme classique auquel de nombreuses entreprises privées sont confrontées à mesure qu'elles grandissent: la vieille garde et la génération suivante se débattaient et se disputaient l'équité, l'autorité de décision, la succession et la propriété.

Alors que la tension augmentait, deux partenaires juniors – de jeunes Turcs – nous ont contactés au Focus Consulting Group (FCG) pour voir si nous pouvions aider. Une série de réunions facilitées – des négociations en fait – ont eu lieu au cours desquelles les deux parties ont débattu et résolu des questions difficiles. Une fois la poussière retombée, ils sont parvenus à un accord et la jeune génération a commencé à assumer un rôle de leadership chez Alpha.

C’était une première étape clé dans le parcours culturel d’Alpha. Les jeunes Turcs ont convenu qu'en prenant la direction d'Alpha, ils feraient de la culture une priorité absolue. Ils ont continué à travailler avec FCG pour définir cette culture, obtenir l’adhésion du personnel et mettre en pratique les valeurs et les comportements qui définissaient la mentalité d’Alpha.

Alpha a fait de tels progrès qu'il a obtenu la désignation «Focus Elite», qui reconnaît les entreprises aux cultures particulièrement fortes, mesurées par notre diagnostic culturel. Alpha a rejoint huit autres entreprises sélectionnées qui, ensemble, représentent environ 5% de la base de données FCG.

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Quelles ont été les étapes clés de la réussite de l’évolution culturelle d’Alpha? Nous avons identifié huit éléments, tous abordés par Alpha.

Le tableau suivant répertorie ces éléments de la liste de contrôle de la culture et le pourcentage d'entreprises qui les ont accomplis. Pour être sûr, l'échantillon peut être quelque peu biaisé puisque les répondants provenaient tous d'entreprises «respectueuses de la culture» qui travaillent avec FCG.


Graphique illustrant les résultats de la liste de contrôle de la culture d'entreprise
Source: Focus Consulting Group (FCG)

Même parmi ces chefs de file en investissement «respectueux de la culture», mesurés par le facteur principal «Équipe senior engagée pour une bonne culture», il y a un déficit important dans la réalisation des éléments de la liste de contrôle. Seulement 38% des entreprises ont un plan culturel à exécuter, par exemple. Alpha a fait preuve de diligence pour faire appel à une aide extérieure: son équipe ne supposait pas qu'elle disposait de l'expertise interne pour mettre en œuvre la gestion du changement de culture.

Alors, qu'est-ce qui a motivé les progrès d'Alpha en matière de culture de 2010 à 2020? Quatre facteurs et la manière dont Alpha les a abordés racontent l'histoire:

1. Valeurs et comportements

Conformément à ses pratiques de mesure de la culture, Alpha mène une enquête culturelle tous les deux ans depuis 2010. Les résultats de leurs valeurs et comportements, illustrés dans le graphique suivant, montrent l'amélioration constante au fil du temps des valeurs fondamentales et des comportements clés:


Valeurs et comportements: comparaison annuelle

Graphique illustrant les valeurs et les comportements: comparaison annuelle
Source: Groupe de conseil Focus (FCG)

Comment l'équipe Alpha a-t-elle renforcé la pratique de ces valeurs et comportements? Ils les ont braqués sur eux. Le personnel a créé un livre intitulé «Values ​​in Action» qui représentait et citait des employés racontant des histoires sur les valeurs et les comportements de l'entreprise. Ils ont également demandé à FCG de produire 20 courtes vidéos pour chaque nouveau membre du personnel à regarder qui décrivent les comportements clés qu'Alpha encourage ses employés à pratiquer.

Peut-être le plus important de tous, Alpha a lié le comportement culturel à la rémunération. Adopter la culture et être une bonne entreprise citoyenne a porté ses fruits. Trop d'entreprises d'investissement promeuvent la culture mais ne la lient pas à une incitation. Cela va à l'encontre de la nature humaine. Nous répondons aux incitations.

Le recul de l'échantillon de 2018 à 2019 résulte d'un examen stratégique des options de propriété chez Alpha. Alors que l'entreprise débattait de ces options en interne, des informations ont filtré et ont créé une incertitude compréhensible parmi les membres du personnel. Ainsi, la valeur «Penser à long terme» a pris un coup pendant que les employés se demandaient si la direction la pratiquait.

Comment le leadership a-t-il réagi? Avec une ouverture et une transparence immédiates. Ils ont également décliné une offre d’acquisition, car le personnel et la direction appréciaient l’indépendance de la société, les commentaires des clients et la forte culture, qui peuvent tous être dilués lors d’acquisitions.

2. Facteurs de succès

Alors que les valeurs d’Alpha et les scores de comportement avaient été élevés au début de la période de 10 ans considérée, leurs facteurs de succès étaient à la traîne. Et comme le montre le tableau suivant, l'entreprise a réalisé des progrès considérables dans ces domaines au cours de la dernière décennie.


Facteurs de succès: comparaison annuelle

Graphique illustrant les résultats des sondages pour les facteurs de succès: comparaison annuelle
Source: Focus Consulting Group (FCG)

L’engagement d’Alpha en faveur de l’amélioration continue contribue à expliquer en grande partie ce revirement. En 2010, par exemple, seulement 39% du personnel d'Alpha était d'accord avec l'affirmation selon laquelle «nous avons une mentalité d'appropriation».

Non satisfaits d’un score aussi bas, les dirigeants d’Alpha ont travaillé à élargir la propriété là où elle se trouve aujourd'hui, soit trois fois son niveau de 2010. De telles mesures ont contribué à faire passer la note dans ce domaine de 39% à 85%, l'une des plus élevées de l'industrie.

Le score de propriété a chuté considérablement au cours de la période d'acquisition en 2019, les membres du personnel se demandant s'ils allaient effectivement continuer à posséder Alpha. Mais la réunion publique d'Alpha a abordé cette chute alors que les dirigeants discutaient ouvertement de sa décision ne pas à acquérir. Rassurés, les collaborateurs ont ramené le taux de propriété à 85%. Selon la direction d'Alpha, cette chaîne d'événements a aidé à lancer «Alpha 4.0». Ils avaient décidé de développer l'entreprise de manière indépendante «de la bonne manière».

L'exécution du plan était un autre facteur de succès sur lequel Alpha s'est concentré. Les notes de ce facteur sont passées de 50% à 80%, avec une légère baisse en 2019, alors qu'Alpha a pris des mesures pour améliorer la prise de décision et les opérations. En particulier, l'entreprise a recruté un chef des opérations (COO) de premier ordre pour s'occuper de l'exécution.

La communication est également un domaine qu'Alpha a renforcé au cours des 10 dernières années. En 2010, seuls 43% des collaborateurs ont déclaré avoir bénéficié d'une communication ouverte et transparente. Aujourd'hui, Alpha a un score presque parfait de 98%.

L’accent mis par l’équipe de direction sur la franchise explique une grande partie de ces résultats. Des équipes extérieures sont venues à plusieurs reprises pour enseigner au personnel ce que l'on pourrait appeler la franchise respectueuse, et l'entreprise a adopté à la fois l'esprit et les outils. Des expressions telles que "faits contre histoire" et "tenez votre histoire à la légère" font désormais partie du vocabulaire d'Alpha.

Tuile Alpha de relation

3. Comportement toxique

Toutes les entreprises connaissent une certaine quantité de ce que nous appelons des boues – potins, blâme, manque de respect, etc. Mais le but est de minimiser ces comportements. Dans le cas d'Alpha, le voyage a connu des hauts et des bas. Les scores des boues de l’entreprise sont passés de 6% à 11%


Graphique montrant la comparaison annuelle de l'analyse des boues
Source: Focus Consulting Group (FCG)

À l’honneur d’Alpha, à chaque fois que les boues montaient, l’équipe isolait le comportement ou le service et résolvait le problème. Par exemple, un an, le score de comportement toxique d’une équipe avait grimpé à 25%. La cause était un changement de rôle qui ne fonctionnait pas. Alpha a pris les mesures nécessaires et le score de comportement toxique est revenu à un niveau minimal.

La principale préoccupation en matière de boues chez Alpha et pour une grande partie de l'industrie est «Slow Moving / Reactive». Les problèmes de réglementation et de conformité ont affecté la vitesse à laquelle les décisions et l'exécution peuvent avoir lieu. Encore une fois, au crédit d’Alpha, l’équipe s’est attaquée au problème en modifiant la structure de gouvernance. Ils ont examiné les différents niveaux auxquels les décisions sont prises et ont choisi de déléguer de nombreuses décisions plus bas dans l'organisation et en ont tiré certaines au niveau supérieur. Le résultat: le score Slow Moving / Reactive est passé de 26% en 2019 à 12% en 2020.

Deux facteurs sont à la base de tous ces succès: la volonté d’Alpha de suivre de près sa culture et de prendre des mesures pour contrer les problèmes dès qu’ils surviennent. Tout comme l'entretien d'un jardin, le travail de maintien d'une solide culture d'entreprise n'est jamais terminé. Cela nécessite un arrosage, un désherbage et une taille. C’est un processus continu pour lequel la vigilance est de mise.

4. Développement du leadership et mentorat (LDM)

Et après? Les cultures saines exigent que les dirigeants soient toujours au fait de cette question.

Dans le monde de l'investissement d'aujourd'hui, le développement du leadership et le mentorat est la plus grande demande des membres du personnel. Toutes les entreprises d'investissement répondent à ces demandes et Alpha n'est pas différent. Les employés, les plus jeunes en particulier, veulent des opportunités de cheminement de carrière, d'apprentissage continu, de coaching, etc. Alpha a un écart considérable entre l'évaluation actuelle du personnel du LDM et ce à quoi il aspire.

La différence entre ce qu'ils ont et ce qu'ils veulent est de 7% à 32%. Pour combler ces 25%, Alpha a fait appel à un expert en équipes et en développement dont le travail est de comprendre et de répondre à ce nouveau besoin. Ils examineront toutes les étapes du processus d'avancement de carrière, de l'intégration à l'élaboration de plans de réussite professionnelle afin que les travailleurs d'Alpha aient une vision beaucoup plus claire de la voie à suivre et de la manière dont ils peuvent construire leur carrière.

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La culture d’Alpha fait peut-être l’envie de l’industrie, mais son président hésite à revendiquer une victoire finale. Au lieu de cela, il prévient: «Nous sommes préoccupés par la complaisance. Nous devons toujours nous améliorer. »

Heureusement, l'enquête la plus récente sur la culture montre que la valeur la plus appréciée pour la culture actuelle et ambitieuse d'Alpha est «Excellence / Amélioration continue». Il ne semble donc pas que la complaisance s'installe de si tôt chez Alpha.

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Tous les articles sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme des conseils d’investissement et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

Crédit d'image: © Getty Images / jayk7

Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, est le fondateur de Focus Consulting Group, une société dédiée à aider les chefs de file en investissement à tirer parti de leur talent. Ware est l'auteur de «Investment Leadership: Building a Winning Culture for Long Term Success» et «High Performing Investment Teams», qui discutent tous deux des éléments de leadership et de travail d'équipe qui mènent au succès durable des entreprises d'investissement. Ware a 20 ans d'expérience en tant qu'analyste de recherche, gestionnaire de portefeuille et directeur des opérations d'investissement côté acheteur. Il a été conférencier invité sur le thème de la gestion des sociétés d'investissement à la Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University. Ware est titulaire d'une maîtrise en commerce de l'Université de Chicago et d'un diplôme en philosophie du Williams College, où il a obtenu son diplôme Phi Beta Kappa.

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