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Innover dans les zéros: le co-fondateur de Skype trouve des leçons d'échec

"Personne ne pensait vraiment que cela allait fonctionner mais, en fait, tout s'est bien passé." C'est ainsi que Jonas Kjellberg, entrepreneur et investisseur, a décrit le sentiment autour de l'une de ses entreprises les plus célèbres – Skype.

Kjellberg a toujours été intéressé à perturber les systèmes traditionnels, et il a rappelé certains de ses succès et échecs commerciaux lors de la Conférence européenne sur l'investissement 2017 du CFA Institute à Berlin, offrant de nombreux conseils aux entrepreneurs en herbe et expérimentés.

"La vérité est que je perds plus que je ne gagne", a-t-il déclaré. Parmi les quasi-accidents de Kjellberg: un passage dans une entreprise qui échouait rapidement. Il n'arrivait pas à comprendre comment générer suffisamment de ventes pour le maintenir à flot. La queue entre les jambes, il se tourna vers son père, qui le mit en contact avec un ami particulièrement performant en vente. Le conseil qu'il a reçu était si simple qu'il a eu du mal à le prendre au sérieux: "Frappez 100 portes, obtenez 10 réponses, obtenez une vente."

"Les ventes sont en fait super simples – ce sont des mathématiques", a déclaré Kjellberg. Aujourd'hui, lorsqu'il cherche des entreprises dans lesquelles investir, il se concentre sur la façon dont elles innovent dans les ventes. Toutes les entreprises prospères avec lesquelles il a travaillé ont construit une proposition de vente convaincante.

«C'est une science que la plupart des entreprises négligent», a-t-il déclaré. «Les réussites en font une forme d'art.»

Innover à Zéros

Kjellberg a présenté au public le concept d'innover en zéros. Que signifie innover en zéros? Réduisez vos coûts d'une manière que vos concurrents n'ont pas encore compris.

Par exemple, Airbnb a innové dans les zéros en réduisant tous les coûts de maintenance des hôtels. Combien coûte Airbnb pour nettoyer l'un de ses appartements classés? Rien. Comment Amazon a-t-il innové dans les zéros? Il a réduit les coûts associés aux magasins de brique et de mortier.

Skype est également un excellent exemple de ce phénomène. Alors que les entreprises de télécommunications traditionnelles investissaient dans les infrastructures, Skype s'est appuyé sur les connexions Internet que les utilisateurs avaient déjà payées pour passer des appels.

Une autre façon pour Skype de réduire ses coûts: la suppression du service client. Le service client peut gruger une grande partie du capital d’une entreprise tout en laissant les clients insatisfaits. Comme l'a noté Kjellberg, il était «souvent plus en colère après avoir parlé au service client» qu'il ne l'était du problème d'origine. Ainsi, lui et son équipe ont empêché les utilisateurs d'appeler Skype.

Bien qu'il soit audacieux de supprimer toutes les options de service client, de nombreuses organisations ont migré leurs modèles de service client vers les chatbots, une autre méthode moins coûteuse que de louer des salles d'agents humains.

Zéros supplémentaires

Dans certains cas, l'innovation dans la réduction des coûts n'est tout simplement pas possible. Kjellberg dit que la question que vous devez vous poser est alors: "Si je ne peux pas innover par des zéros, que puis-je faire pour mettre un zéro supplémentaire derrière mon prix?"

Mais stimuler les ventes n'est pas toujours suffisant pour garantir la réussite d'une entreprise à long terme. L'un des échecs notables de Kjellberg est survenu avant son passage chez Skype, et lui a appris l'importance de comprendre ce que veulent les utilisateurs – pas seulement ce que veulent les cartes.

Kjellberg a été vice-président de Bertelsmann pour Lycos Europe, le deuxième moteur de recherche en importance à l'époque. Le même jour où il a rejoint l'organisation, Google a été fondé. Lorsque le sujet de l'achat de Google est apparu, les avocats de la société ont déconseillé le conseil d'administration. Google était "totalement surévalué, il n'y a pas de modèle commercial", ont-ils déclaré.

"Google a toujours parlé de ravir l'utilisateur", a déclaré Kjellberg. "Ma devise avait toujours été:" Faites toujours plaisir à l'actionnaire. "Les utilisateurs sont quelque chose que vous apportez par la porte."

Lycos a essayé un modèle différent dans le but de relever le défi du moteur de recherche parvenu. "Pensez-vous que ce fut un succès?" Demanda Kjellberg. "Non. Ce fut un échec épique. La société était cotée à la Bourse de Francfort et maintenant elle a disparu. »

Qu'est-ce que Google a fait différemment? "Ils ont juste fait un meilleur produit", a-t-il déclaré. "Et si vous êtes un simple vendeur, ce n'est pas juste."

L'histoire sans friction

Il existe une autre façon de voir le succès d'entreprises comme Google: à travers le message qu'elles envoient à des clients potentiels. Quelle est l'histoire sans friction? Si vous ne savez pas quel est votre message et ne pouvez pas l'expliquer en interne, il est impossible que vos clients potentiels le comprennent. Si vous êtes à la tête de la table et ne savez pas ce que votre entreprise vend, comment voulez-vous que vos employés le sachent? Ce concept est parallèle à un autre partenaire de l'innovation, ce que Kjellberg appelle «le plaisir de demain».

Le plaisir de demain, dit Kjellberg, regarde vers l’avenir pour voir comment le marché va changer et s’adapter à lui, plutôt que de s’asseoir avec complaisance alors que d’autres entreprises rattrapent et vous battent à votre propre jeu.

Il a utilisé l'exemple de Volvo, «le summum de l'ingénierie suédoise». Volvo a bâti sa réputation et son histoire sans friction à une époque où les caractéristiques de sécurité constituaient un argument de vente unique pour une automobile. Mais Volvo n'a pas changé de message lorsque la sécurité est devenue une marchandise, et chaque voiture était équipée des mêmes fonctionnalités. Après de mauvaises performances, Volvo a été vendu à Geely Holding Group, une entreprise chinoise de fabrication automobile. Maintenant, selon Kjellberg, c'est "" de conception scandinave "et ça marche plutôt bien."

Les chefs d'entreprise devraient toujours être conscients de ce que font les concurrents établis et novices et comment ils peuvent concourir pour le trône. Plus important encore, ils doivent également comprendre pourquoi les clients viennent à eux en premier lieu.

Au final, le succès est relatif. Ses mesures sont aussi variées que les personnes qui les mettent en place. Kjellberg le définit sur la base de ses propres expériences: «Le succès passe d'échec en échec avec le même enthousiasme.»

Cet article a été initialement publié sur le blog de la CFA Institute European Investment Conference.

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Tous les articles sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme des conseils en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

Crédit d'image: CFA Institute

Candida DaFonseca

Candida DaFonseca était responsable de l'engagement du contenu et de la publication au CFA Institute.

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