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Gestion des négociations 101 avec Foad Forghani

négociation
nəˌɡōSHēˈāSH (ə) n /
nom
Discussion visant à parvenir à un accord.

Faites une pause et pensez à une négociation récente au travail ou dans votre vie personnelle. Zoomez ensuite un peu et faites le point sur l'endroit où vous êtes assis. Asie? Afrique? L'Europe ? Les États Unis? Amérique latine? Le Royaume-Uni?

Prenez maintenant quelques minutes pour réfléchir à un accord commercial majeur, une prise de contrôle d'entreprise ou un conflit régional et comment un résultat différent aurait changé ou façonné votre vie. Nos exemples seront différents, mais leur fil conducteur est que la négociation a orienté le résultat.

D'où je m'assois, je me demande comment les choses seraient différentes aujourd'hui si John F. Kennedy et Nikita Khrouchtchev n'avaient pas négocié une résolution de la crise des missiles cubains en octobre 1962. Ou si Nelson Mandela, dans mon pays d'origine, n'avait pas décidé de lancer négociations avec le gouvernement sud-africain de l'apartheid qui l'avait emprisonné.

Un exemple actuel est la lourdeur des négociations sur le Brexit entre le Royaume-Uni et l'Union européenne. Le résultat aura un impact durable sur les populations de la région.

Ces négociations ont changé – ou changeront – le cours de l'histoire. Toutes les négociations n'ont pas des résultats aussi importants, mais cela ne les rend pas moins importants. Nous sommes tous engagés dans une certaine forme de négociation sur une base continue, que ce soit pour convaincre un bambin de manger ses petits pois, résoudre un conflit avec un collègue ou un conjoint, demander une augmentation de salaire, marchander les conditions d'achat avec un fournisseur ou tout autre discussion visant à parvenir à un accord.

«La gestion des négociations, c'est beaucoup plus que de parler et de discuter», a déclaré Foad Forghani aux délégués à la Conférence européenne sur l'investissement du CFA Institute à Berlin. Forghani est un négociateur fictif et fondateur de Forghani Negotiations, et il a travaillé avec des entreprises et des institutions internationales lors de négociations compliquées sur des questions délicates.

Lors de la conférence, Forghani a expliqué le principe clé qui conduit à des négociations réussies: «Vous commencez à négocier afin d'orienter et d'influencer le processus décisionnel de l'autre côté. "

Forghani a noté que l'on ne négocie jamais sur un objet, mais sur la valeur ajoutée de cet objet pour les personnes impliquées. Il est donc important de comprendre comment les décideurs de l'autre côté de la négociation attribuent de la valeur.

"Vous pouvez influencer un être humain en répondant à ses intérêts et à ses craintes", a déclaré Forghani. «Au moment où vous abordez ses intérêts, vous récompensez cette personne. Si vous répondez aux craintes, vous les punissez. » Forghani a cité la capacité de récompenser et de punir les contreparties comme l'un des principaux instruments de gestion des négociations.

Il est donc important de comprendre les intérêts et les craintes de votre contrepartie, ce qui peut être fait grâce à une observation attentive. "Si vous voulez comprendre les gens, vous devez observer leurs décisions", a déclaré Forghani. "Si vous voulez comprendre votre ami, vous devez faire attention à la façon dont il vous traite et non à ce qu'il vous dit." Une fois que vous êtes équipé de compréhension, vous pouvez répondre aux intérêts de votre contrepartie pour faire avancer votre négociation.

Forghani a établi une distinction claire entre la punition et les insultes. Son exemple consistait à reporter un rendez-vous avec une contrepartie lorsque le temps était un facteur important pour eux. "C'est basé sur les faits", a-t-il dit, et donc une punition. Une tentative délibérée d'offenser l'autre ou de provoquer un outrage par une insulte doit cependant être évitée. "Les négociations peuvent échouer si vous insultez les gens", a-t-il averti.

"C'est toujours une négociation sur les faits", a déclaré Forghani, mais il a averti que l'équilibre des pouvoirs entre vous et votre contrepartie est important. "Tant que vous ne connaissez pas l'équilibre des pouvoirs, vous ne pouvez rien planifier, pas une stratégie, pas une tactique."

Forghani a déclaré que l'équilibre des pouvoirs est influent même lorsqu'il se joue au niveau du subconscient. Il a demandé au public d'imaginer la situation suivante:

«Vous frappez à la porte. Quelqu'un dit: «Entrez.» Vous entrez, il lève les yeux, il vous regarde, dit «bonjour». Il baisse les yeux, écrit quelque chose dans son ordinateur portable pendant plus de sept ou huit secondes, puis il se lève pour secouer votre main.

«Vous avez été dévalué pendant plus de sept secondes dans ce cas. Maintenant, la question est: "Est-ce important pour la négociation?" Et la réponse est "oui". Pourquoi est-ce important? Pour expliquer cela, nous devons remonter environ 10, 20 mille ans, car nous vivions en très petits groupes.

«Ces groupes avaient une hiérarchie très claire, et à cette époque, nous voulions tous monter pour survivre. Aujourd'hui encore, nous voulons monter, mais pas pour survivre, mais pour avoir une meilleure qualité de vie.

«C'est ce que nous pensons, mais l'instruction dans ce cas vient de notre cerveau de tige, et le cerveau de tige ne se soucie plus de la qualité de vie de nos jours. Il nous dit simplement: «Monte pour survivre.» »

Forghani a averti que notre déférence instinctive envers les personnes situées plus haut dans la hiérarchie peut saper nos efforts de négociation. "Le moment où vous voulez exprimer des déclarations, justifier des arguments ou poser des questions", a-t-il dit, "une instance critique dans votre propre cerveau apparaîtra et vous dira de ne pas le faire, car cette instance critique a déjà accepté les valeurs de votre homologue comme étant prédominant. "

Cependant, il existe une différence subtile entre le maintien de la domination en interne et l'expression de cette domination en externe pendant la négociation. Forghani a expliqué qu'il est possible de négocier tout en faisant preuve de déférence. "Vous êtes dominant dans votre position intérieure", a-t-il dit, "mais au niveau comportemental, vous respectez la relation. Ici, nous parlons de gens qui sont normalement charismatiques. "

Cette déférence comportementale devient importante lorsqu'il s'agit de contreparties qui doivent exprimer leur domination. À moins que vous ne souhaitiez dégénérer en un véritable conflit, «votre position intérieure, vos sentiments doivent être dominants mais au niveau comportemental que vous devez soumettre».

Une autre considération est l'arrangement des décideurs et des parties influentes impliquées. Dans la mesure du possible, Forghani recommande de travailler avec un tiers neutre qui peut être convaincu par des arguments logiques.

Forghani a expliqué que lorsque notre contrepartie est la seule personne à évaluer nos arguments, la logique est moins utile. «Il compare nos arguments avec ses intérêts et ses craintes. Si les arguments ne servent pas les intérêts et les craintes, il les rejette. »

D'un autre côté, faire participer trop de personnes à la négociation pose ses propres problèmes. "Plus le nombre de décideurs et d'influenceurs de décisions est élevé, plus la négociation devient difficile", a déclaré Forghani.

Pour de meilleurs résultats, Forghani a recommandé de constituer de petites équipes avec des responsabilités claires. "Vous savez exactement qui dirige cette équipe, qui parle de quel sujet, puis vous menez la négociation."

Cet article a été initialement publié sur le blog de la CFA Institute European Investment Conference.

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Tous les articles sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme des conseils en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

Image reproduite avec l'aimable autorisation du CFA Institute

Lauren Foster

Lauren Foster est l'ancienne directrice de la rédaction de Investisseur entreprenant et co-responsable de l’initiative Women in Investment Management du CFA Institute. Auparavant, elle a travaillé comme rédactrice indépendante pour Barron's et le Financial Times. Avant son travail indépendant, Foster a passé près d'une décennie sur le personnel de la FT en tant que journaliste et rédacteur en chef basé au bureau de New York. Foster est titulaire d'un baccalauréat en sciences politiques de l'Université du Cap et d'une maîtrise en journalisme de l'Université Columbia.

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