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Culture des sociétés d'investissement: trois clés pour l'engagement des employés

«Tant que les patrons feront semblant de nous payer, nous ferons semblant de travailler.»

Cette vieille plaisanterie parmi les travailleurs de l'Union soviétique continue de résonner aujourd'hui, bien que dans un endroit improbable: les employés américains démontrent aujourd'hui un niveau similaire de détachement sur le lieu de travail, selon Gallup.

Seulement 35% des travailleurs se disent très engagés alors que plus de la moitié se décrivent comme non engagés.

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Dans le monde de l'investissement, cela présente un paradoxe. Alors que de nombreux professionnels de l’investissement expriment leur passion pour leur travail, selon le CFA Institute, la base de données culturelle de FCG offre des preuves contradictoires. Deux valeurs qui sont directement liées à l'engagement – la passion / motivation et l'autonomisation des employés – ne sont pas très prisées, selon nos enquêtes culturelles auprès de plus de 200 sociétés d'investissement.


Classement des valeurs: passion / motivation et responsabilisation des employés

Valeurs: de la base de données FCG des enquêtes culturelles Rang existant (Sur 67 choix, de 1 à 67) Rang Aspirational (Sur les mêmes 67 choix) "Sauter" De l'existant à l'aspirant (colonne 2 moins colonne 3) Classement des écarts (Classe les valeurs avec le plus grand écart entre ce que le personnel d’une entreprise «a» et ce qu’il «veut».)
Passion / Motivation 36 12 +24 6
Autonomisation des employés 55 14 +41 4

Bien que l'engagement des employés – tel que mesuré par ces valeurs – ne soit pas élevé pour les entreprises d'investissement en ce moment, les colonnes ambitieuses du graphique ci-dessus montrent que les membres du personnel veulent plus d'engagement. Mais l'écart entre ce à quoi ils aspirent («veulent») et l'expérience dans leur entreprise («ont») est particulièrement important pour les valeurs d'engagement.

Ces résultats reflètent l'image globale. Un récent sondage auprès de 38 industries a révélé que l'engagement des employés est l'une des trois valeurs qui ont «survécu» à la pandémie. Les deux autres étaient: le travail d'équipe et l'excellence / l'amélioration continue (EC). Toutes les autres valeurs les plus élevées avant la pandémie ont disparu au milieu de la crise:

Valeurs mondiales pré-pandémiques (38 Industries) Valeurs «aspirantes» post-pandémiques (Nécessaire pour survivre et prospérer après COVID-19)
Orientation vers les résultats Adaptabilité
Stabilité financière Agilité
Réussite Collaboration intergroupes
Responsabilité Connectivité numérique
Engagement Équilibre (domicile / travail)
Croissance organisationnelle Innovation / créativité
Faire la différence Communication ouverte

Le message est clair: les employés apprécient l'engagement. Ils veulent des cultures qui en font une priorité et ont des mentalités qui la favorisent.

Il y a trois facteurs qui contribuent fortement à l'engagement et à la motivation: la maîtrise ou l'excellence / l'amélioration continue (maîtrise / EC), l'autonomie et le but. (Pour en savoir plus sur ces trois facteurs, voir Daniel H. Pink's Conduire, ou sa vidéo YouTube de 10 minutes.) Dans une étude de 312 professionnels de l'investissement, ces trois facteurs de motivation ont été classés comme suit:


Graphique montrant les résultats de l'enquête FCF sur les motivations intrinsèques

1. Maîtrise ou excellence / amélioration continue

La maîtrise / EC continuera d'être une valeur de premier ordre pour toutes les industries, y compris la finance. Cette valeur est passée de la 16e valeur d'investissement «existante» la mieux classée à la deuxième valeur «ambitieuse», derrière la collaboration / le travail d'équipe. Les employés du secteur des investissements souhaitent que l'accent soit davantage mis à l'avenir sur la maîtrise / EC. Deux moteurs expliquent le saut: le secteur de l'investissement est plus difficile que jamais, donc l'excellence est essentielle, et les travailleurs du savoir aiment relever le défi d'apprendre et d'élever leur jeu.

La maîtrise / EC est une valeur extrêmement importante pour les chefs de file de l'investissement. Beaucoup ont répondu en offrant plus de cheminement de carrière, de coaching formel et informel, des programmes de mentorat, des allocations financières pour les cours, des opportunités de conférence, le remboursement des diplômes professionnels – la désignation CFA, par exemple – et ainsi de suite.

Un autre contributeur à Mastery / EC, selon nos recherches: aider les employés à identifier leur utilisation optimale et optimale, ce que nous appelons leur «génie». Le génie est l'intersection de trois facteurs:

  • Ce qui contribue au succès de l’entreprise

Lorsque les membres du personnel trouvent un rôle qui répond aux trois critères, ils sont très engagés. La difficulté est que de nombreuses cultures ne cultivent pas les mentalités qui aident à identifier et à placer les gens dans leur génie. Par exemple, on n'a jamais demandé à de nombreux employés quelle était leur utilisation optimale. En fait, ils sont souvent découragés d'explorer leur zone de génie.

De nombreuses cultures fermes ont une vision puritaine: Le travail ne doit pas être agréable. Chaque travail a des tâches ennuyeuses. Suce-le et fais-les. (Oh oui, et mange tes légumes …). C'est le principal obstacle qui empêche le personnel de trouver et de s'épanouir dans son génie.

Notre règle d'or est que les dirigeants et les employés doivent collaborer pour trouver des rôles où les gens peuvent passer 70% de leur temps dans la zone de génie. Nous avons demandé à de nombreuses équipes d'investissement de calculer leur «pourcentage de zone géniale» et avons constaté que la moyenne était de 20%. Pire encore, près de la moitié des professionnels de l’investissement passent moins de 40% de leur temps dans la «zone génie», selon un sondage en temps réel lors de nos différentes présentations de la société CFA. L'engagement diminue considérablement à ces faibles niveaux.

Les dirigeants doivent s'asseoir avec les employés et explorer leurs talents de génie. Une fois trouvé, tout le monde y gagne: l'individu, le leader, les clients, l'entreprise et les propriétaires!

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2. Autonomie

Au milieu de la pandémie de COVID-19, le monde a regardé l'autonomie avec de nouveaux yeux. La mentalité est passée de «le temps de face est le meilleur» à «la distance a ses avantages».

Les dirigeants ont appris que le travail se fait toujours lorsque les gens ne sont pas au bureau. L'approche résultats-uniquement-environnement de travail (ROWE) a maintenant été testée et validée. (Pour en savoir plus sur ROWE, voir Pourquoi le travail craint et comment y remédier, par Cali Ressler et Jody Thompson.)

Dans le monde de l'investissement, certaines entreprises ont adopté ce cadre avant COVID-19 avec beaucoup de succès. D'autres ont résisté et ont également réussi. Mais ce dernier groupe a connu plus de friction interne parce que la discorde est née autour du favoritisme et de l'inégalité de traitement concernant les heures de bureau.

Avec ROWE, il n'y a pas d'heures de bureau ni de politique de vacances et donc pas de friction. (Une partie du changement de paradigme de l'environnement ROWE consiste à laisser tomber des commentaires sarcastiques comme «Heureux que vous puissiez nous rejoindre aujourd'hui» lorsqu'un collègue arrive à midi. Le point pertinent est: avez-vous fait votre travail?) Qu'adviendra-t-il des politiques fermes après COVID-19[FEMININE?CeseraintéressantàregarderVraisemblablementdenombreusesentreprisesvontdesserrerleurobjectif«mégotssurchaise»Aprèstoutilsontdûl'abandonneretontconstatéquecen'étaitpassimal

(Remarque: l'approche ROWE ne ne pas défendre le travail à distance. Il recommande simplement de donner au personnel l'autonomie de travailler de la manière qui lui convient le mieux.)

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3. Objet

Les employés sont motivés lorsque leur travail est important et lorsqu'ils considèrent que leur travail est important pour ce produit de travail. Pendant des années, les entreprises d'investissement ont raté l'occasion de tirer parti de ce facteur d'engagement.

L'étude «Discovering Phi» ​​du CFA Institute a révélé que 70% des professionnels de l'investissement étaient passionnés par leur travail. Mais dans ce même groupe, seulement 17% ont trouvé leur travail utile. Jusqu'à récemment, la plupart des entreprises d'investissement avaient des énoncés de vision / mission peu inspirants qui décrivaient simplement ce qu'ils faisaient:

«Nous offrons d'excellents retours sur investissement tout en fournissant un service client de première classe.»

Cette déclaration n'a aucune vision du succès. Où allons-nous? Quelle est l'image du succès? Ça ne veut pas dire. Il n'a pas non plus de mission / objectif. Pourquoi faisons-nous ce travail? Pourquoi c'est important? Comment cela profite-t-il aux parties prenantes? La déclaration ne nous le dit pas.

Il n’est donc pas surprenant que le score «utile» soit si bas. Pour renforcer l'engagement, les chefs de file de l'investissement devraient souligner qu'ils faire fournir un service précieux et significatif. Comme l'a montré la pandémie, la santé – se mettre à l'abri pour la sécurité – et la richesse – ouvrir l'économie à la prospérité – sont des forces essentielles dans nos vies. L'investissement contribue à la richesse de l'équation.

À titre de comparaison, les compagnies de tabac pourraient avoir plus de difficulté à convaincre leurs employés que leurs offres sont des contributions vitales à la société. (Pas de jugement ici …)

Les chefs de file de l’investissement n’ont pas ce défi. Construire et préserver le bien-être financier est au cœur d'un niveau de vie décent. De nombreux organismes d'État qui gèrent les comptes de pension des employés de l'État – policiers, pompiers, enseignants – ont ce sens. Beaucoup ont pris des emplois avec eux pour cette même raison.

Dans une agence d'État, un professionnel de l'investissement a fait remarquer: «Je sais que je pourrais gagner plus d'argent à Wall Street, mais je veux aider les enseignants qui ont enseigné à mes enfants.» Les niveaux d'engagement sont très élevés avec de telles personnes.

La prescription pour les dirigeants qui dirigent «17% d'entreprises» est de faire clairement le lien entre les services qu'ils rendent et les contributions qu'ils fournissent aux clients. Un gestionnaire d'actions actif que nous connaissons a identifié ce besoin et le résout en invitant des clients à rencontrer des membres du personnel. Lorsque les employés peuvent voir les bénéficiaires et entendre leurs histoires, leur motivation augmente. Ces rencontres rendent le travail d'investissement réel et pertinent.

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Gallup

Aucune discussion sur l'engagement ne serait complète sans l'exploration de l'enquête sur l'engagement de Gallup Twelve (G12). Gallup a déclenché sa machine d'enquête massive pour étudier ce qui motive l'engagement et a trouvé 12 facteurs, dont plusieurs sont directement liés à la maîtrise / CI, l'autonomie et le but, comme le montre le tableau ci-dessous.

Facteur culturel Facteur G12 pertinent
Master / Amélioration Continue Quelqu'un a parlé de leurs progrès.
Quelqu'un encourage leur développement.
Ils ont la possibilité d'apprendre et de grandir.
Ils sont capables de faire de leur mieux tous les jours (c'est-à-dire de travailler dans leur zone de génie).
Autonomie Ils savent ce qu'on attend d'eux au travail.
Ils ont l'équipement nécessaire pour faire leur travail.
Objectif Ils considèrent leur travail comme important pour l'entreprise

La plupart des Gallup 12 concernent une bonne gestion. Les cadres supérieurs apprécient les membres de leur équipe, décrivent clairement leurs rôles et responsabilités et fournissent des ressources pour faire leur travail. Lorsqu'elles sont bien exécutées, ces pratiques de gestion de base entraînent un engagement élevé. Pas de question. Mais la mentalité plus large est ce que tous les managers doivent comprendre et pratiquer lorsqu'ils cherchent à accroître l'engagement des employés.

Trois leviers principaux conduisent cet engagement. Les gestionnaires doivent savoir que les employés veulent grandir et se développer. Ils veulent être fiers de leur travail. Ils veulent des missions difficiles.

Les managers doivent également comprendre que l'engagement augmente lorsque le personnel se sent plus maître de sa vie professionnelle. Lorsqu'ils sont autonomes, ils ressentent plus de respect et de confiance pour leur manager.

La préoccupation de gestion primordiale était «Si nous ne les regardons pas, ils ne fonctionneront pas». COVID-19 a rendu cet état d'esprit obsolète.

Partout dans le monde, les patrons se rendent compte: «Eh bien, les employés ont une conscience et un désir interne de réussir. Peut-être que je n'ai pas besoin de caméras de surveillance. "

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En tant qu'êtres humains, nous voulons nous sentir utiles, être au service. Lorsque les employeurs décrivent comment l'entreprise sert les parties prenantes, les employés se sentent plus motivés et engagés. Les dirigeants seraient avisés d'éduquer les membres de leur personnel sur la contribution de leur travail au monde. Augmentez ce nombre de 17% pour correspondre au nombre de passion: 70%

Tirez sur ces trois leviers – Maîtrise / CI, Autonomie et Objectif – et regardez les niveaux d'engagement monter en flèche. Dans le contexte américain, la vieille plaisanterie soviétique sur les travailleurs qui font semblant de travailler s'évapore: les patrons les paient et ils travaillent. C'est comme ça que ça devrait être.

Et oui, vous devriez également manger vos légumes.

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Tous les articles sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme des conseils en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

Crédit d'image: © Getty Images / hillwoman2


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Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, est le fondateur de Focus Consulting Group, une entreprise dédiée à aider les leaders de l'investissement à tirer parti de leur talent. Ware est l'auteur de «Investment Leadership: Building a Winning Culture for Long-Term Success» et «High Performing Investment Teams», qui discutent tous les deux des éléments de leadership et de travail d'équipe qui mènent au succès durable des entreprises d'investissement. Ware a 20 ans d’expérience en tant qu’analyste de recherche, gestionnaire de portefeuille et directeur des opérations d’investissement côté achat. Il a été conférencier invité sur le thème de la gestion des entreprises d'investissement à la Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University. Ware est titulaire d'une maîtrise en commerce de l'Université de Chicago et d'un diplôme en philosophie du Williams College, où il a obtenu son diplôme Phi Beta Kappa.

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