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Changement de culture d'entreprise d'investissement: cinq clés du succès

La culture offre un avantage concurrentiel.

C’est l’avis de 97% des professionnels de l’investissement, selon les données du FCG.

«Notre entreprise doit consacrer du temps et des ressources à l'amélioration de notre culture.»

Plus de 95% des membres du personnel des entreprises qui ont pris et examiné les résultats de l’enquête sur la culture de FCG ont répondu «oui» à cette question.

De toute évidence, la création d'une culture forte et saine est considérée comme un objectif louable.

Pourquoi alors si peu d'entreprises d'investissement – seulement 10% selon nos estimations – ont réussi à en créer une?

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Cinq clés du succès

Notre analyse des entreprises qui ont réussi indique qu'elles ont cinq facteurs essentiels en commun:

  1. Engagement de l'équipe senior.
  2. Diagnostic adéquat de la culture existante et préférée, aboutissant à un plan.
  3. Adhésion des employés et masse critique de «vrais croyants».
  4. Exécution du plan / compétences en gestion du changement.
  5. Mesure continue des progrès, via des sondages d'impulsions.

Les facteurs ci-dessus ne sont pas difficiles à comprendre, bien qu'ils puissent nécessiter des experts en la matière (PME) pour les aider à les concevoir et à les réaliser.

Alors pourquoi ce taux d'échec élevé? Une simple analogie peut l'expliquer. Pensez au réveillon du Nouvel An et à la résolution sur la condition physique: "Je vais rejoindre un club de remise en forme, embaucher un entraîneur, me remettre en forme et perdre du poids."

Bien sûr, nous connaissons la ligne de frappe de cette histoire: très peu réussissent. De même, avec les entreprises d'investissement. Les équipes seniors s'informent sur les avantages de la culture, prennent un pseudo-engagement et tiennent des réunions. Mais en février, ils sont de retour sur le canapé à regarder la télévision et à manger des chips.

Une étude de cas sur le changement de culture

Ce qui suit est une histoire de réussite culturelle. Un gestionnaire d'actifs européen que nous appellerons Alpha a suivi les cinq étapes ci-dessus et a vu sa culture s'améliorer considérablement en un an.

Définition Succès

Le succès d'Alpha consistait en deux objectifs culturels majeurs:

  1. Augmentez la collaboration au sein des équipes et entre
    les différentes fonctions.
  2. Changer la mentalité des membres du personnel d'une
    family office à un gestionnaire compétitif d'argent de tiers.

Après avoir examiné l'enquête diagnostique, ils ont ajouté un troisième objectif: l'amélioration générale de la culture.

Le tableau ci-dessous montre les scores avant et après pour les repères culturels critiques. Alpha a démontré une forte amélioration dans tous ces domaines:


Facteurs de culture
(% du personnel qui est tout à fait d'accord, d'accord ou plutôt d'accord avec chaque énoncé ci-dessous)
Amélioration Alpha: 2020 vs Réponse de 2019
Prise de décision efficace + 27%
Engagement élevé + 14%
Sans silos, travaillez sur plusieurs fonctions + 30%
Mentalité de propriété + 37%
Bonne exécution des plans + 36%
«Jouer pour un gagnant» + 17%
La culture soutient une bonne communication + 32%

En plus de faire mieux face à ces facteurs, Alpha a également réduit le niveau de «boue» – ou des comportements négatifs comme le blâme, le manque de respect et les commérages – de 25% à 15%, avec pour objectif de passer en dessous de 10%.

Sur leur objectif de collaboration, Alpha s'est considérablement amélioré. Dans l'enquête sur la culture de 2019, la collaboration ne s'est pas inscrite comme l'une des 10 principales valeurs expérimentées chez Alpha. Les membres du personnel ont estimé que les individus étaient surtout pour eux-mêmes. Une nouvelle équipe de direction et un nouveau modèle commercial – une entreprise tierce – avaient créé de l'incertitude dans leur état d'esprit.

Pourtant, le diagnostic culturel a révélé que les membres du personnel voulait collaboration. Ils ne comprenaient tout simplement pas. Ainsi, au cours de l’année suivante, les dirigeants et le personnel d’Alpha se sont mis au travail et ont fait passer la collaboration de pratiquement inexistante à la deuxième valeur de l’entreprise. Lorsqu'on lui a demandé dans l'enquête de 2019, «Quelles valeurs ressentez-vous au travail?» le personnel n'a pas choisi «collaboration». D'ici 2020, ils le considéraient comme une valeur fondamentale d'Alpha.

Concernant le changement de stratégie du family office au tiers manager, la direction d’Alpha était ravie de constater que l’état d’esprit des membres du personnel évoluait. Les facteurs culturels ci-dessus les aideraient à relever les nouveaux défis de la collecte et de la gestion de l'argent «extérieur». En particulier, le PDG d'Alpha a apprécié le grand saut dans le score «Mentalité de propriété». Pour réussir dans le monde concurrentiel de l'acquisition de clients d'investissement, il pense que les membres du personnel doivent se considérer comme des «entrepreneurs» plutôt que comme des «employés». Ils devraient également avoir l'impression de «jouer pour un gagnant».

Au cours de l'année de transition, les dirigeants ont élaboré une stratégie solide pour atteindre ce que le personnel considérait comme un objectif impérieux. Le leadership a bien communiqué la stratégie – d'où l'augmentation du score de communication. Donc, la confiance a grandi. Bien sûr, certaines personnes se sont auto-sélectionnées à l'extérieur de l'entreprise parce qu'elles ne se sentaient pas alignées sur la nouvelle orientation de l'entreprise ou l'état d'esprit requis. C'est normal avec un changement de culture sérieux. La culture ne consiste pas à créer un lieu où tout le monde s'intègre.

Avec le portrait du succès peint ci-dessus, la question est: comment? Comment cette entreprise a-t-elle réussi un tel changement en un an? Cela revient aux cinq clés.

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1. Engagement de l'équipe de direction

L'engagement est peut-être le facteur de changement le plus simple mais le plus délicat. Simple car il ne nécessite qu'une réponse en un mot: «oui». Difficile parce que toutes les dynamiques pointent vers cette réponse «correcte». Répondre «non» à la question de l'engagement, c'est comme dire non à maman, à la tarte aux pommes et au patriotisme.

Les PDG doivent posséder une forte intelligence émotionnelle (QE) pour poser efficacement la question et lire la réponse. Les membres de l'équipe senior doivent l'entendre comme une question légitime et non comme une question rhétorique. Une bonne question préliminaire est: «Quels sont les inconvénients du changement de notre culture?»

Les membres de l'équipe peuvent alors exprimer leurs préoccupations. Ces préoccupations doivent ensuite être abordées d'une manière qui suscite l'adhésion, puis les points positifs discutés. Le résultat idéal de cette conversation est l'unanimité. Tous devraient convenir que le changement de culture profitera à l'entreprise. La nature exacte du changement est encore en discussion à ce stade, mais les membres de l'équipe ont convenu qu'il y avait un avantage.

Une fois le plan culturel élaboré, un deuxième cycle d'engagement sera nécessaire. Les PDG devront utiliser leurs compétences en QE pour tester un réel engagement envers le plan réel. Sans un engagement fort de la part de l'équipe senior sur les spécificités de la culture préférée, l'exécution échouera. La candeur et le courage sont nécessaires.

Un PDG au Canada pensait que son équipe était pleinement engagée. Mais j'ai appris la semaine suivante qu'un membre partait pour un nouvel emploi. De telles surprises ne se produisent pas dans les meilleures entreprises. Ces entreprises pratiquent une transparence totale et le membre de l'équipe partant aurait informé le PDG de leurs projets à l'avance. (Je sais. De nombreux lecteurs diront: "BS, ça n'arrive pas." Mais dans les meilleures entreprises, c'est le cas.)

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2. Diagnostic approprié et plan

La deuxième étape peut sembler évidente, mais de nombreux PDG se lancent dans un changement de culture sans les faits ni un plan basé sur les faits.

Certaines équipes de direction mènent des entretiens avec des groupes de discussion pour se forger une vision de «l'état actuel» de la culture. Bien que celles-ci soient utiles, une évaluation plus solide est nécessaire, une évaluation qui inclut les points de vue de tous les membres du personnel et donne à l'équipe de direction une image complète.

Les données, comme celles d'Alpha, montrent quels aspects du changement de culture l'entreprise doit aborder. L’évaluation de l’ensemble de l’entreprise d’Alpha a révélé que la collaboration était faible mais hautement souhaitée dans l’avenir souhaité. C'est donc devenu un élément central du changement de culture.

Un autre avantage de l'évaluation de l'ensemble de l'entreprise: elle renforce l'adhésion. Le personnel d’Alpha a indiqué que la collaboration devait s’améliorer. Ce n’était pas une poussée du haut. Le personnel a identifié le déficit et les dirigeants ont répondu: "Voici ce que vous nous avez dit, voici comment nous y réagissons." Vendu.

Le plan évolue à partir du diagnostic de culture. Les entreprises qui réussissent à changer de culture élaborent un plan logique et simple. Simple ne veut pas dire facile. Le plan doit tenir sur une feuille de papier. Les entreprises appellent ce document d'une page leur déclaration de culture. Il identifie les attributs suivants de l'entreprise:

  • Mission: pourquoi ils existent
  • Vision du succès: où ils vont
  • Stratégie: comment ils y parviendront
  • Valeurs fondamentales: qui ils sont en tant qu'entreprise, leurs principes

De nombreuses entreprises se lancent dans un voyage culturel sans formaliser leur déclaration culturelle. Pensez-y. Une équipe sportive participerait-elle à une compétition sans plan de match? Bien sûr que non. La déclaration de culture est le plan de jeu. Et tous les membres du personnel devraient y opérer.

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3. Adhésion

L'importance de l'adhésion est difficile à surestimer. L'évaluation globale de l'entreprise donne aux membres du personnel une voix dans la conception de la nouvelle culture. C’est une première étape essentielle.

Mais une deuxième étape cruciale consiste à diffuser les résultats de l'évaluation. Les mairies fonctionnent bien. L'équipe senior se prépare en s'accordant sur les données à mettre en évidence et le message à délivrer. Les membres du public – le personnel – voudront savoir:

  • Pourquoi devons-nous changer notre culture?
  • Qu'indiquent les résultats de l'enquête?
  • Qu'attend-on de moi?
  • Et après?

Bien faite, la présentation à l'hôtel de ville peut générer plus de 90% d'adhésion de la part du personnel – selon les résultats du vote en temps réel après des présentations au cours desquelles les membres du personnel indiquent leur niveau d'adhésion.

Un deuxième niveau d’adhésion important est la «masse critique» de «champions de la culture». Le personnel nomme ces champions de la culture parce qu'ils représentent la culture souhaitée. L'équipe senior examine les nominations et choisit un groupe qui représente au moins 10% de l'effectif total.

Ces champions ainsi que les chefs d'entreprise forment le moteur qui conduira le changement de culture. Les leaders sont toute personne qui gère une équipe. Les bonnes cultures sont constituées d'équipes saines, dont chacune est comme un organe dans le corps. Chacun doit fonctionner efficacement pour que l'ensemble prospère. Un mauvais chef d'équipe crée une équipe toxique qui peut saboter la santé de l'entreprise.

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4. Exécution

De nombreuses entreprises franchissent les trois premières étapes et ne parviennent toujours pas à changer leur culture. Ils ne peuvent pas passer de la théorie à la pratique. C'est compréhensible. Les étapes décrites sont pour la plupart cérébrales: analyse et planification à parts égales.

La partie délicate du changement de culture est le changement de comportement. La gestion du changement est une discipline énorme et compliquée. Mais les chefs d'entreprise supposent naïvement qu'ils peuvent réussir en concevant et en communiquant un bon plan.

Alpha n'est pas tombé dans ce piège. Ils ont retroussé leurs jambes de pantalon et se sont promenés dans les eaux de la «gestion du changement de culture». Les leaders et les champions ont passé une semaine complète à trois reprises dans une formation «apprendre, pratiquer, influencer». Ils ont découvert les meilleures pratiques des sociétés d’investissement qui avaient bâti des cultures, des mentalités et des comportements solides en phase avec les valeurs fondamentales de leur entreprise. Ils ont également développé des compétences d'influence pour aider les membres du personnel à participer au voyage.

Cette phase de changement de culture crée souvent une résistance. C'est un travail difficile et pas toujours amusant. Un engagement est requis. Sans cela, l'élan peut faiblir et l'effort de changement s'évaporer. C’est pourquoi la cinquième étape est particulièrement cruciale.

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5. Mesure

La mesure commence – et finit par se terminer – avec l'enquête approfondie sur la culture décrite ci-dessus. Les hauts dirigeants examinent les résultats et décident des changements de culture qui aideront l'entreprise à accomplir sa mission et sa vision.

Les dirigeants doivent également décider des repères qu'ils surveilleront chaque mois pendant le processus de changement de culture. Dans le cas d'Alpha, ils ont choisi de surveiller plusieurs éléments culturels au fur et à mesure de leur progression. Ces repères et leurs progrès sont indiqués ci-dessous. (Remarque: cette entreprise, comme beaucoup d'entreprises d'investissement, se compose de classeurs difficiles, donc tout ce qui dépasse un score de 4,5 était considéré comme un succès!)

Référence
(Échelle de Likert de 6 «Tout à fait d'accord» à 1 «Pas du tout d'accord»)
Mois 1 Mois 6
Je connais les valeurs fondamentales d’Alpha. 5,27 5,49
Je pense que les dirigeants d’Alpha démontrent les valeurs fondamentales. 4,31 4,64
Je crois que les membres de mon équipe démontrent les valeurs fondamentales. 4,42 5,02
Nous pratiquons la valeur de PURPOSE. 4,38 4,58
Nous pratiquons la valeur de l'EXCELLENCE. 4,27 4,73
Nous pratiquons la valeur de la COLLABORATION. 3,89 4,56
Nous pratiquons la valeur de CLIENT FOCUS. 4,82 4,80
Nous pratiquons la valeur de PASSION. 4,56 4,80
Je pense que mon travail est important pour atteindre les objectifs d'Alpha. 5,22 5.20
Je m'engage personnellement à bâtir une culture forte et saine chez Alpha. 5,47 5,56

Il y a plusieurs points critiques:

  1. Le score d'engagement est passé de 5,47 à 5,56. L'engagement est nécessaire dans ce processus et Alpha l'a toujours fait. C'était leur meilleur score au début et à la fin du processus.
  2. Le score de collaboration a augmenté, atteignant un objectif majeur – et une victoire majeure – pour Alpha.
  3. Certains scores étaient supérieurs à 4,5 et y sont restés sans beaucoup s'améliorer. Les dirigeants ont considéré que c'était une victoire.
  4. Chaque mois, les chefs d’équipe recevaient des scores sur les benchmarks de leur équipe, afin de pouvoir traiter toutes les métriques qui signalaient. L'amélioration constante que les chefs d'équipe et les chefs d'entreprise ont constatée a maintenu l'élan fort même pendant les phases les plus difficiles.

La dernière étape de mesure est une refonte de l'enquête culturelle originale. En suivant les cinq étapes, Alpha a remporté une nette victoire culturelle.

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Le changement de culture est réalisable.

Un changement de culture est possible. De nombreuses tentatives échouent. Mais notre formule est simple et à la portée de toute entreprise, si l'engagement est sincère. Dans tous les cas où nous savons où le changement de culture a échoué, le facteur décisif a été le manque d'engagement.

L’expression intemporelle «là où il y a une volonté, il y a un moyen» est vraie pour le changement de culture. Cela dit, déplacez-vous et donnez-moi les jetons. 😊

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Tous les articles sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme des conseils d’investissement et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

Crédit d'image: © Getty Images / Martin Barth / EyeEm

Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, est le fondateur de Focus Consulting Group, une société qui se consacre à aider les chefs de file en investissement à tirer parti de leur talent. Ware est l'auteur de «Investment Leadership: Building a Winning Culture for Long Term Success» et «High Performing Investment Teams», qui traitent tous deux des éléments de leadership et de travail d'équipe qui mènent au succès durable des entreprises d'investissement. Ware a 20 ans d'expérience en tant qu'analyste de recherche, gestionnaire de portefeuille et directeur des opérations d'investissement côté acheteur. Il a été conférencier invité sur le thème de la gestion des sociétés d'investissement à la Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University. Ware est titulaire d'une maîtrise en commerce de l'Université de Chicago et d'un diplôme en philosophie du Williams College, où il a obtenu son diplôme Phi Beta Kappa.

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